sábado, 2 de abril de 2016

ESTABLECIMIENTO DE FRANJAS SALARIALES

Las franjas salariales son muy utilizadas en otros países y tienen la finalidad de establecer un salario más justo en función del establecimiento de un límite superior y un inferior, en ese sentido todos los salarios deben encontrarse dentro de la franja de lo contrario debe de realizarse un ajuste para poder ubicar los puntos salariales dentro de la franja de referencia.

La política salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y la filosofía de la organización en lo que corresponde a la remuneración de sus empleados. La política salarial no es estática; por el contrario, es dinámica y evoluciona, y se perfecciona al aplicarla a situaciones que cambian con rapidez.

Una política salarial debe contener:

a. Estructura de cargos y salarios. Clasificación de los cargos y las franjas salariales para cada clase de cargos.

b. Salarios de admisión para las diversas clases salariales. el salario de admisión para empleados debe coincidir con el límite inferior de clase salarial.

c. Previsión de reajustes salariales, ya sea por determinación legal (acuerdos colectivos) o espontanea.

Los reajustes salariales pueden ser:


REAJUSTES
COLECTIVOS
Buscan restablecer el valor real de los salarios frente a los cambios de la coyuntura económica del país. Cuando los ajustes colectivos sean espontáneos, su frecuencia dependerá de la administración de la empresa, y no deberán representar derecho adquirido para nuevos ajustes, ya que serán compensados en la época de los reajustes sindicales.

INDIVIDUALES
POR PROMOCIÓN:

Se entiende por promoción el ejercicio autorizado, continuo y definitivo de un cargo diferente del actual, en un nivel funcional superior.
POR ADECUACIÓN:

La empresa trata de pagar salarios compatibles con los salarios pagados en el mercado de trabajo.
POR MÉRITOS:

Se conceden a los empleados que deben ser recompensados por su desempeño superior al normal.


ENCUESTA DE SALARIOS EN LA ZONA GEOGRÁFICA DE INFLUENCIA

La técnica de Encuesta Regional de Salarios es un procedimiento que proporciona resultados confiables que permiten asignar salarios razonables, y sobre todo, correspondientes al mismo ambiente de sueldos y salarios de las organizaciones de la comunidad. También se considera una técnica de investigación que consiste en realizar un intercambio de información sobre salarios, políticas salariales, beneficios ofrecidos, comportamiento organizacional etc. A fin de lograr una clasificación de puestos y su valor relativo.

Para determinar un índice de pago la mayoría de las organizaciones se basa en investigaciones de sueldos y salarios. Por este medio descubre lo que pagan otras organizaciones en el mismo mercado de trabajo por puestos tipo específicos. El mercado de trabajo es la zona en la cual los organismos sociales reclutan a sus trabajadores; sin embargo, para lograrlo tienen que competir en un mercado que se extiende más allá de la comunidad local.

Toda empresa está interesada en conocer los salarios que pagan otras idénticas o similares a ella dentro de la región en que opera, pues, si los suyos son muy bajos en relación con las de aquéllas, estará expuesta constantemente a una fuga de trabajadores, que preferirán prestar sus servicios en otra negociación donde sean mejor remunerados. Si, por el contrario, los salarios que haga una empresa son mucho más altos que en las demás, sus costos de mano de obra le dificultarán competir con otras empresas.

¿Para qué sirve una encuesta regional de salarios?


Los datos de la encuesta regional de salarios son indicadores que les sirven a los analistas para comparar los niveles de remuneración. Esta información se puede obtener de diversos lugares: Asociaciones, Secretaria de Trabajo y Previsión social, Asociaciones Patronales y Asociaciones Profesionales.

Las técnicas para recopilar datos sobre sueldos y salarios son los Cuestionarios, la entrevista personal y la entrevista telefónica, la más confiable y más costosa es la entrevista personal.

Los cuestionarios son, quizá, las técnicas más utilizadas. Sin embargo, los cuestionarios de una Encuesta Regional de salarios solo se deben utilizar para la encuesta de puestos que se definen de la misma manera en la rama industrial a investigar. Si hay alguna duda en la definición de un puesto, las respuestas al cuestionario no serán confiables.

PROCEDIMIENTO PARA LA ENCUESTA SALARIAL


Para superar las limitaciones de las investigaciones públicas algunos departamentos de personal realizan sus propias encuestas sobre sueldos y salarios. Puesto que la investigación de todos los puestos resulta costosa y molesta, solo se suele utilizar para los puestos tipo. Toda encuesta también tiene cierto grado de complejidad, por lo tanto es necesario diseñar un procedimiento para lograr el objetivo deseado. Este procedimiento consta de lo siguiente:

Para superar las limitaciones de las investigaciones públicas algunos departamentos de personal realizan sus propias encuestas sobre sueldos y salarios. Puesto que la investigación de todos los puestos resulta costosa y molesta, solo se suele utilizar para los puestos tipo.

ELEGIR EL RESPONSABLE.- Este debe ser una persona que esté lo suficientemente familiarizada con los puestos de la empresa, porque al tener que comparar estos con los de otras organizaciones tendrá que valuar el contenido de los puestos tipo y no solo el nombre de los mismos.


Al aplicar la encuesta se recomienda lo siguiente:


a) Investigar sobre el contenido de los puestos, no sobre los nombres de estos.
b) Determinar el porcentaje de tiempo que implique cada obligación de puestos.
c) Investigar los requisitos de la especificación del puesto que debe cubrir la persona que la ocupa, por ejemplo: habilidad,responsabilidad, experiencia etc.
d) Considerar no solo los sueldos y los salarios en dinero, si no también las compensaciones económicas y en especie.

El número de Puestos que incluye la investigación es muy variable y depende no solo del tipo de actividad de la organización o de sus posibilidades, sino también de sus necesidades e intereses.

En la preparación de la investigación se debe seleccionar los investigadores que deben escogerse personas que conozcan, lo más ampliamente que sea posible, las técnicas de análisis de puestos, de valuación de puestos y de encuesta de salarios. Cuando no se cuenta con personas que posean ampliamente estos conocimientos, debe capacitárseles del modo más completo que sea posible.

Cuando no sea posible conseguir que los analistas tengan conocimiento muy detallado de los puestos que se van a investigar, se procurará darles, por lo menos, alguna preparación a este respecto.

Uno de los puntos básicos del programa de encuesta de salarios, radica en la preparación de los analistas, pues de ello dependerá el éxito en la obtención de los datos: no basta con darles normas y práctica en el manejo de las diversas formas que habrán de emplearse, sino que es necesario prepararlos también sobre la manera de llevar a cabo las entrevistas, en las que habrán de obtener los datos de la encuesta. Podría decirse, en forma sintética, que hay que investigar toda aquella región que constituya un mercado de trabajo para la empresa investigadora.

ASPECTOS PREVIOS A LA ENCUESTA


  • Se debe designar a la persona responsable para la realización de la encuesta. 
  • La investigación debe realizarse sobre el contenido del puesto y no sobre su nombre. 
  • Se debe considerar su salario más las compensaciones o prestaciones adicionales. 
  • Se deben seleccionar los puestos a evaluar en la encuesta. 
  • Se debe considerar la cantidad total de sueldos y la cantidad total de prestaciones.


LAS EMPRESAS PARTICIPANTES Y EL DISEÑO DE CUESTIONARIOS


Las empresas participantes deben ser de la misma zona geográfica y del mismo giro:

Deben ser mínimo 15 empresas.
El diseño del cuestionario debe estar de tal forma que especifique todas las actividades que se realicen en el puesto que se analice.




VALUACION DE PUESTOS Y SU CONTRIBUCIÓN AL SISTEMA DE RETRIBUCIÓN

La valuación de puestos tiene su fundamento en el análisis de puestos, a través de esta se puede determinar la importancia relativa que tiene un puesto con respecto a otro, es necesario entender que entre más importante sea un puesto este tiene que ser mejor remunerado, cualquier situación diferente, en donde el salario se asigne arbitrariamente sin considerar en cuenta la importancia del puesto, seria contra prudente para el clima organizacional.

La valoración de puestos es el punto de partida para el establecimiento de un sistema de remuneración equilibrado. Esencialmente la valoración establece la contribución relativa de los puestos de trabajo a la organización. La valuación es el proceso de analizar y comparar el contenido de los puestos con el fin de situarlos en un orden jerarquizado, que sea la base del sistema de remuneración.

Para la valuación de los puestos de una organización:



Existen diferentes métodos para valuar puestos, los mas conocidos son:


  • Gradación previa
  • Alineamiento
  • Comparación de factores
  • Por puntos


De estos métodos el más completo y que nos permite determinar de manera mas objetiva, es el de puntos, ya que considera la especificación del puesto dentro de análisis y que se utiliza precisamente para determinar el valor con mayor precisión y no cometer errores en la valuación.

Los métodos de gradación previa y de alineamiento tienen la desventaja que no se analizan las especificaciones del puesto porque su determinación se realiza en base a la función global del puesto. Por lo tanto no son muy objetivos pero pueden ser utilizados en empresas pequeñas, donde se puede realizar cualquier tipo de ajuste.

El método de comparación de factores también nos determina en base a la especificación del puesto pero no es tan completo como el método de puestos que es el más utilizado.




EVALUACIÓN DE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Y SU CONTRIBUCIÓN AL SISTEMA DE RETRIBUCIÓN

Esta evaluación juega un papel muy importante en un sistema de distribución, se utiliza para retribuir de manera más precisa el desempeño que ha tenido un trabajador, por lo general esta no se da en función del puesto, sino mas bien está en función del desempeño que ha tenido el trabajador donde quiera que esté ubicado en la organización.

Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona. Una evaluación es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente en las organizaciones. Es un medio a través del cual es posible localizar problemas de supervisión del personal de integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa, etc.

El desempeño son las acciones o comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la organización y que pueden ser medios en términos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa.

Su objetivo es clasificar las actividades en grupos homogéneos así como delimitar sus fronteras, calcula y propone conocimientos, habilidades, responsabilidades, etc., que son necesarias para alcanzar los objetivos organizacionales.

En general, el análisis de puestos se refiere a 4 áreas presentes en cualquier tipo o nivel de puesto:


  • Requisitos intelectuales



Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada. Incluyen los siguientes factores de especificaciones:

  1. Instrucción básica 
  2. Experiencia básica 
  3. Adaptabilidad al cargo 
  4. Iniciativa necesaria 
  5. Aptitudes necesarias



  • Requisitos físicos

Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzos físicos y mentales requeridos, y la fatiga provocada, así como con la constitución física que necesita el empleado para desempeñar el cargo adecuadamente:


  1. Esfuerzo físico necesario 
  2. Capacidad visual 
  3. Destreza o habilidad 
  4. Constitución física necesaria



  • Responsabilidades


Se refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del puesto (adicional al trabajo normal y sus funciones) por la supervisión del trabajo de sus subordinados, por el material, las herramientas o equipo que utiliza, dinero, documentos, información confidencial, etc. Sus responsabilidades incluyen:

  1. Supervisión de personal 
  2. Material, herramientas o equipo 
  3. Dinero, títulos valores o documentos 
  4. Contactos internos o externos 
  5. Información confidencial



  • Condiciones de trabajo


Se refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo, y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo cual exige que el ocupante del puesto se adapte para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones. Incluye las siguientes especificaciones:

  1. Ambiente de trabajo
  2. Riesgos








UNIDAD II - EVALUACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS BÁSICAS DE LA RETRIBUCIÓN

METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DE LA ESTRUCTURA SALARIAL

Esta función consiste en establecer los criterios de valuación y establecer una clara jerarquía entre los puestos de una empresa. De ello emana la elaboración de políticas para definir los sueldos y las guías de su crecimiento.

Para definir cuanto se debe pagar a un colaborador por su trabajo, las organizaciones emplean diversos métodos, la mayoría coinciden en:

  • Medir internamente (equidad externa)
  • Comparar contra el mercado (competitividad externa)
  • Medir el costo de vida
  • Analizar su capacidad de pago
  • Definir su política de pago
  • Evaluar el desempeño

La estructura del salario deberá comprender:


·         Salario base:
El salario base es la parte de retribución del trabajador, fijada por unidad de tiempo, de obra o de ambas a la vez.

·         Complementos salariales:
Son cantidades que se adicionan al salario base. Se puede distinguir entre: complementos personales, complementos de puesto de trabajo y complementos según los resultados de la empresa.

·         Pagas extras:
Su número y momento de cobro dependen de lo que se establezca en el convenio colectivo a cuerdo entre empresario y trabajador.

Al ponerse en práctica, la metodología debe contener los siguientes pasos, teniendo en cuenta las sugerencias, cuando se presenta como forma de enfatizar su cuidado. Estos pasos son para el especialista, bien sea de la empresa o como asesor:

  • Hacer un contacto con las personas que toman las decisiones sobre salarios para discutir a profundidad la necesidad, importancia y conveniencia del proyecto de nivelación salarial.
  • Crear un comité de nivelación salarial, compuesto por personas que tengan como perfil el de ser: objetivas, dinámicas, creativas, tengan empatía y simpatía, y lo que es más importante, conozcan del tema que se va a tratar o muestren decidido interés por aprender los conceptos fundamentales de éste.
  • Nombrar un coordinador de la empresa que desea realizar la nivelación salarial. La función básica del coordinador es la de facilitar todos los datos necesarios.
  • El especialista debe programar el estudio de los niveles en los que se desea aplicar. Puede dictar una charla de cuatro horas en una o dos jornadas, explicando: los objetivos del estudio, técnicas de valoración de cargos (si es esto lo que se busca) o técnicas de méritos e incentivos (silo que se busca es la valoración del desempeño) y la metodología que va a seguir.
  • El comité debe analizar periódicamente los resultados parciales del estudio, sugiriendo cambios o ajustes cuando lo considere necesario.
  • Terminando el estudio debe procederse con la obtención de información complementaria del mercado laboral para hacer propuestas que cumplan con el principio de atraer, retener y motivar.
  • Diseñar la curva salarial del mercado con cargos equivalentes a los de la organización, para comparar los propios y tomar las acciones de nivelación.
  • Finalmente, debe hacer la estructura, teniendo en cuenta las prioridades establecidas por la alta dirección.
  • Al hacer la nivelación teórica debe programar los períodos en que se debe llevar a cabo, procurando la transparencia en la aplicación.



FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DETERMINACIÓN DE LA RETRIBUCIÓN

El profesional de Recursos Humanos tiene que tener en cuenta una serie de factores internos y externos de influencia que deben tenerse en cuenta en la formulación o revisión de la política salarial establecida, y de esta manera poder decidir sobre el nivel general de salarios más conveniente para la empresa.

FACTORES INTERNOS






FACTORES EXTERNOS




ASPECTOS DE LA RETRIBUCIÓN

ADMINISTRATIVO


Enfoca de una manera diferente esta percepción con todos los beneficios a, que tiene derecho el trabajador mediante la aceptación de una responsabilidad dirigida, a un beneficio del grupo al cual pertenece. De ahí la importancia de la Administración de sueldos y salarios. De ella puede depender, en su mayor parte, la actitud, la cooperación del personal y aun el estado de las relaciones obrero – patronales.

JURÍDICAMENTE


La nueva LFT define en su Art. 82 “Salario es la retribución que debe pagar el patrón al trabajador por su trabajo” y el Art. 20 de la misma ley define la relación del trabajo como: “La prestación de un trabajo personal subordinado a una persona mediante el pago de un salario” define también el contrato individual de trabajo como: aquel que por virtud del cual una persona obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario. Aclara este mismo artículo que la “prestación de un trabajo a que se refiere el párrafo primero y el contrato celebrado, producen los mismos efectos”. Por consiguiente, el concepto jurídico está esencialmente ligado al concepto de subordinación en el servicio que se presta.

ECONÓMICAMENTE


El trabajo, aunque no puede ser tratado como “una mera mercancía” porque es parte del esfuerzo de la persona humana, deja de estar sujeto a la ley “de la oferta y la demanda”, ya que reúne las características de bien, y de escasez: es, pues, un bien escaso. ¿Entonces por que este esta sujeto a la oferta y la demanda? “querámoslo o no, mientras subsista el contrato de salariado deberá darse el mercado de trabajo. No hay contrato sin mercado”.

MORALMENTE


El aspecto moral del salario quizás pueda ser el más controversial, pues no se dejara al lado, el bien estar del hombre y su desarrollo. No debiera serlo pues se supone que el mismo deberá satisfacer las mínimas necesidades de quien obtiene este por su labor.